Zarządzanie zasobami ludzkimi w instytucjach kultury w kontekście pokolenia Y – szansa czy zagrożenie

MARC

• 002 $a Zarządzanie zasobami ludzkimi w instytucjach kultury w kontekście pokolenia Y – szansa czy zagrożenie
• 003 $b 0000-0001-9115-0837
• 003 $a ŁUKASZ BURKIEWICZ (Autor)
• 004 $a Oryginalny artykuł naukowy
• 006 $a Irydion. Literatura - Teatr - Kultura
• 008 $a 2018
• 011 $a 2391-8608
• 013 $a 10.16926/i.2018.04.22
• 015 $a 161-177
• 016 $a 0.59
• 017 $a polski
• 019 $a Celem niniejszej pracy jest omówienie funkcjonujących na rynku pracy generacji pracowników w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach kultury. Szczególna uwaga została poświęcona pokoleniu Y i znaczeniu tej generacji dla poprawy efektywności funkcjonowania instytucji kultury.Ostatnie lata przyniosły istotne zmiany w funkcjonowaniu sektora kultury, który musi bezpośrednio stawić czoła nowym realiom rynkowym, takim między innymi jak: globalizacja, wewnętrzna konkurencja, sfera rozrywki, nowoczesne technologie oraz systemowe podejście do zarządzania personelem. Inwestowanie w odpowiednio przygotowanych pracowników i uformowanie określonej struktury zatrudnienia umożliwia zbudowanie przewagi konkurencyjnej. Instytucja kultury, podobnie jak i inne organizacje funkcjonujące na rynku, powinna działać w przekonaniu, że kompetentny pracownik stanowi jej najcenniejsze dobro.Obecnie na rynku pracy, patrząc przez pryzmat kryterium demograficznego, funkcjonują cztery różne generacje: pokolenie wyżu demograficznego (ang. Baby Boomers) (1949–1963), generacja X (1964–1979), generacja Y (1980–1994) oraz pokolenie Z (urodzeni po 1995 lub nawet 2000). Jednak nie są to jedyne podziały; według kryterium behawioralnego opisywane jest pokolenie C oraz pokolenie L. Mimo pewnych podobieństw każda z nich ma inne potrzeby, co odbija się na ich postawach wobec pracy i pracodawców. Ponadto ich ramy czasowe są bardzo często umowne, a wśród badaczy brak konsensusu co do jednej prawidłowej wersji tego podziału, pomimo, że różnice pomiędzy proponowanymi przedziałami są niewielkie i wynoszą ok. 5 lat.Bez wątpienia dużym wyzwaniem, przed jakim stają osoby zarządzające jakąkolwiek organizacją, w tym instytucją kultury, jest problem pogodzenia funkcjonujących obok siebie różnych generacji pracowników. Z drugiej strony jednak, jest to symptomatyczne, gdyż wiąże się ze zmianami ze współczesnym świecie, gdzie stopniowo dominującą rolę zaczyna odgrywać gospodarka oparta na wiedzy, w której pracownik, wraz ze swoją wiedzą i doświadczeniem, jest jednym z najważniejszych źródeł osiągnięcia przewagi konkurencyjnej firmy. Warto przy tym pamiętać, że postępująca informatyzacja spowodowała, że, z jednej strony dostęp do informacji stał się niemal nieograniczony, z drugiej zaś, dopiero umiejętność selekcji oraz interpretacji danych pozwala na stworzenie użytecznej wiedzy.
• 020 $a The aim of the paper is to discuss generations of employees operating in the labour market in the context of human resources management in cultural institutions. Special attention is given to Generation Y and its significance in improving the efficiency of the functioning of cultural institutions. Recent years witnessed considerable changes in the functioning of the cultural sector, which was forced to face new free market reality, including, among others, globalization, internal competition, the entertainment sphere, new technologies, and systemic approach to human resources management. Investing in well-prepared employees and normalizing a given employment structure allows for gaining an advantage over competitors. Cultural institutions, like other institutions operating in the market, should base their functioning on the premise that a competent employee is their greatest asset.From the demographic perspective, there are four different generations in the labour market at present: Baby Boomers Generation (born between 1949–1963), Generation X (born between 1964–1979), Generation Y (born between 1980–1994), and Generation Z (born after 1995 or even after 2000). However, it is not the only possible division; according to a behavioural criterion, we can distinguish Generation C and Generation L. In spite of certain similarities, all of them have different needs, which is reflected in their attitudes towards work and employers. Additionally, their time frames are often arbitrary, and there is no consensus between researchers regarding one correct version of this division, although differences between suggested sections are not huge and revolve around 5 years.Undoubtedly, a great challenge faced by managers in organizations is the problem of reconciliation of various generations of employees working alongside. However, on the other hand, it is symptomatic, as it is linked with changes in the contemporary world, in which economy based on knowledge is gaining a dominating position, thus employees with their knowledge and competence become one of the strongest elements contributing to gaining an advantage over competitors. It is worth remembering that the advancement of information and communication technologies has led to the situation in which, on the one hand, access to information is virtually unlimited, but, on the other hand, only the ability to select and interpret data allows for the creation of useful knowledge.
• 966 $a nauki o kulturze i religii
• 985 $a Wydział Pedagogiczny
• 985 $b Instytut Nauk o Polityce i Administracji

Dublin Core

Indexes

• Title: Zarządzanie zasobami ludzkimi w instytucjach kultury w kontekście pokolenia Y – szansa czy zagrożenie
• Author: ŁUKASZ BURKIEWICZ (Autor)
• Journal: Irydion. Literatura - Teatr - Kultura
• Date: 2018
• Discipline: nauki o kulturze i religii
• Structure:
  • Instytut Nauk o Polityce i Administracji
  • Wydział Pedagogiczny
• Language: polski